Tienda de Whole Foods en Estados Unidos
La compra el pasado mes de junio de Whole Foods por parte de Amazon ha sacudido el mercado de retail y alimentación, generando entusiasmo y suspicacias a partes iguales. De lo que no cabe duda es de que la operación Amazon-Whole Foods no es un ejemplo de consolidación al uso. Dada la pasión por el riesgo, la visión y capacidad para actuar a largo plazo y el histórico disruptivo de Jeff Bezos, probablemente el impacto de esta decisión no será inmediato. Pero nadie niega que haberlo, lo habrá. Este es nuestro análisis.
Amazon había realizado algunos experimentos en la categoría la alimentación y el denominado e-grocery: AmazonFresh, Amazon Prime o Amazon Go. Sin embargo, no pasaban, o habían sido interpretadas por el mercado como eso, pruebas con gaseosa en una categoría que el gigante de Seattle no domina, ni puede asimilarse a los libros o la electrónica.
Con la operación Amazon-Whole Foods adquiere también conocimiento de productos hasta la fecha extraños para la compañía de Bezos, una red de proveedores, así como el conocimiento de los gustos y tendencias de consumo de sus clientes. Eso sí, de momento, limitadas a un tipo de producto (ecológicos, bio, sostenible, de cercanía), muy concreto y particular.
“Son productos más caros, y eso afecta a tanto a Amazon como a cualquier retailer. Servirá para visibilizar más que existen estas alternativas eco-bio, pero mientras haya una barrera de precio nunca, va a tener una acogida en masa”, pronostica Ismael González, co-fundador de Comprea.
Whole Foods cuenta con 431 establecimientos en EEUU y UK, estratégicamente ubicados en barrios con una buena densidad de población y poder adquisitivo alto.
Es decir, desde el punto de vista logístico, Amazon compra una fabulosa red de nodos de distribución en localizaciones premium, para cualquier cosa que haga, que ponen a tiro de piedra a un segmento de población extremadamente goloso.
¿Y quién es ese selecto segmento de consumidores? Según Busines Insider, el cliente tipo de Whole Foods es una mujer de entre 25 y 39 años, que conduce un Mercedes, le gusta cocinar y, -lo más importante- dispone de más de 1.000 dólares mensuales para gastos discrecionales.
Por lo tanto, el sistema de Location Planning Process que utiliza Whole Foods para abrir nuevos supermercados puede ser tan valioso o más que sus propios locales. Es decir, Amazon no solo sabe dónde está ese público tan valioso, sino que ha adquirido la fórmula para identificarlo y localizarlo.
No por obvio, deja de ser verdad. Whole Foods mueve 800.000 millones anuales en ventas. Y aunque atravesaba un periodo de incertidumbre por la presión de la competencia que arañaba sus márgenes y la inquietud de sus accionistas, el bocado no es despreciable. Es decir, Jeff Bezzos se ha comprado una botella de gaseosa gigante con la que poder hacer los experimentos como a él le gusta, a lo grande, con el apoyo de un bolsillo profundo y unos accionistas menos quisquillosos y acostumbrados a los riesgos a largo plazo. Y además, en el «mundo real».
Algunos aspectos hacen que la operación Amazon-Whole Foods encaje como un puzzle. Otros, sin embargo, la hacen parecer disonante. Diferencias en valores, cultura y relato, principalmente, hacen cuestionarse si serán considerados activos valiosos que mantener en la nueva situación. Repasamos algunos de ellos:
Whole Foods decidió no desarrollar su propio modelo de e-commerce y delegar esta labor en una de las niñas bonitas del boom food tech de Silicon Valley: Instacart.
Con sus personal shoppers, y un modelo de negocio volcado en la última milla de distribución de alimentos fresco (auténtico talón de Aquiles del e-grocery, y cuyos units economics son un auténtico quebradero de cabeza, incluso para un experto logista como Amazon), Instacart es la referencia en el 1h delivery. Actualmente cuenta con 200.000 usuarios y maneja 3 millones de pedidos en EEUU. “Amazon tiene que aceptar que no va a poder ofrecer un servicio de e-grocery con el mismo planteamiento logístico que para mandar libros u otros objetos físicos. Es necesario un cambio de paradigma», aconseja Ismael González.
El fundador y CEO, John Mackey, no se ha cansado de decir que “Whole Foods es un negocio guiado por una misión. “Tenemos otros objetivos además de hacer dinero”. Y esos objetivos pasan por ser conscientes o responsables con la comunidad, el medio ambiente, los proveedores y los empleados.
Esta visión choca con un proyecto como el de Amazon, diseñado para mover productos y ganar dinero, en el que no se promueve una misión o beneficio abstracto para la sociedad más allá de “hacer la vida más fácil” a base de bajar los precios, ofrecer un número cada vez mayor de productos y agilizar la entrega. En el que la cultura laboral es calificada por algunos como implacable y que ve al empleado como una más de sus comodities.
Una de las preocupaciones de los proveedores actuales de Whole Foods es que esta consolidación suponga un cambio en las condiciones de los productores y las empresas –generalmente pequeñas- que le suministran. Como explicaba el Director de la Fundación para el Desarrollo Rural, Scott Marlow, “La búsqueda de beneficios de estas corporaciones termina trasmitiendo los costes y los riesgos a la tierra, las personas y los animales”.
Pero no todos son posiciones suspicaces. Steve Lykken, presidente de Applegate, uno de los proveedores de carnes orgánicas de Whole Foods, daba la bienvenida a la Operación Amazon-Whole Foods como una oportunidad para reinventar la forma en que la comida se distribuye, que tendrá un impacto positivo para sus clientes, “haciendo la alimentación sostenible accesible para todos”, y para sus proveedores “no solo en dólares, sino en la forma de inspiración para pensar de forma diferente sobre el mercado y nuestro lugar en él.”
La operación Amazon Whole Foods causó sorpresa en todos los estamentos, y, mientras se concreta, se elucubra con las intenciones de Bezzos para este nuevo proyecto y sobre el impacto que puede tener en diversos ámbitos.
Sin embargo, la estrategia profunda, y la que más temen algunos, puede ir enfocada a la idea de “capturar” al consumidor y conseguir que Amazon se convierta en su primera y única vía de compra.
En nuestra conversación con José del Barrio, el fundador de la Nevera Roja se preguntaba, precisamente en esa dirección, “en que medida este paso forma parte de una estrategia de modelo de suscripción que cada vez se va llenando de más y mas contenido valor, y usar esa base de clientes para ofrecer servicios con un coste marginal prácticamente cero. Eso sería lo más agresivo. Una propuesta de valor añadido con todas las bondades del off y el on con una pequeña suscripción. Es una propuesta con un valor añadido salvaje, imbatible.”
Y ante este movimiento, qué actitud cabe esperar de los retailers tradicionales. “Si fuera yo, primero me asustaría. Luego me pondría mucho las pilas para ver cómo puedo competir con ese modelo”, concluye del Barrio.
Es cierto que el e-commerce de alimentación, se arrastra, más que avanzar, con unas cifras que en España, no terminan de superar el 2%, pero que todo el mundo tiene en el punto de mira como una oportunidad a punto de caramelo. “Algunos ya se han puesto las pilas para modernizar su logística y productos digitales, como Mercadona o El Corte Inglés con su entrega en dos horas. La cuestión es si serán capaces de hacer ese cambio total de paradigma y cuanto les va a costar.” Es la pregunta que se hace Ismael González. Y la que también parecen hacerse los inversores de estas empresas, a la luz de su primera reacción tras el anuncio. Desplomes coincidentes en Wal-Mart o Carrefour -aunque más o menos compensados a día de hoy-, frente al subidón sostenido hasta hoy de Whole Foods.
Aunque nadie ha dado con la clave definitiva, en todos pesa la amenaza de que sea un niño de otro barrio el que al final se lleve el caramelo, en forma de cuota de mercado y de relación directa con el consumidor. Los nuevos entrantes, por un lado, y las marcas, por otro, todos andan locos por “robarse” al usuario y la valiosa dosis de información que le acompaña.
El mencionado acuerdo de Whole Foods con Instacart todavía tiene dos años más de vigencia. Tiempo en el cual habrá que ver los movimientos por ambas partes. Aunque la startup americana ha sabido diversificarse para no depender de un único cliente, de momento la operación Amazon-Whole Foods es un misil en su línea de flotación. Sin embargo, el golpe puede servir precisamente para reforzar su posicionamiento de “alternativa al gigante”.
La cuestión es si, ocurra lo que ocurra, la estrategia será exportable a otros países en los que han proliferado startups basadas en el modelo de personal shopper ideado por Instacart. Por ejemplo a Europa, donde el mercado es menos homogéneo y mucho más fragmentado. “No veo a Amazon comprando DÍA en España, Lidl en Alemania etc… En España tendrán que seguir dependiento de montar los grandes almacenes en Madrid y Barcelona. Lo cual sigue sin ser muy operativo para el e-grocery”, estima Ismael González. Tras cuatro años de experiencia trillando la útlima milla del e-grocery en nuestro país, el fundador de Comprea tiene incluso un consejo para el gigante: “Puede que en EEUU lo consiga con Whole Foods pero para penetrar en el resto de mercados internacionales debería mirar los players que ya tienen un sistema de logística distribuida funcionando y validado para aunar fuerza con ellos.»
Mientras todo esto se decide, Amazon sigue tanteando terrenos ajenos. Hace apenas unos días anunció su propio servicio de meal kits. Las cestas de alimentos ya porcionados y medidos para preparar en casa un conjunto de recetas, por supuesto, asociado a un sistema de fidelización.
Actualmente, se sirve a clientes seleccionados de Amazon Fresh. Su lema: “Nosotros preparamos, tú eres el chef” (“We do the prep. You be the chef.”) ¿Deberían ponerse a temblar también los Blue Apron, Hello Fresh o Food in The Box de turno? De momento, la cotización en bolsa de la primera ya lo ha hecho, y mucho.
Lo que los productores perciben como una amenaza, desde el punto de vista de los inversores se ve precisamente como una oportunidad para usar la enorme capacidad de negociación y economías de escala de Amazon para bajar los precios de Whole Foods y hacerlo más competitivo. En la misma línea que otros grandes retailers como las alemanas Lidl o Aldi, o Mercadona en España, cuyos planes de crecimiento suponen una fuerte presión en volumen y precios para los proveedores convencionales. Dos caras de una misma moneda.
Muchas e interesantes incógnitas en esta Operación Amazón-Whole Foods, que tendremos que esperar pacientemente para resolver. Mientras tanto, nos quedamos con las palabras John Mackey, al expresar su entusiasmo por la operación Amazon-Whole Foods y su confianza en que no supondrá una reducción de la calidad de sus productos: “No puedo deciros la cantidad de cosas increíbles que van a ocurrir. Pero si hay algo que me encanta de Amazon, es que piensa a largo plazo y que es capaz de resistir el sonido de los tambores de los resultados trimestrales. (…) Hemos invertido mucho en nuestra marca, y éstos, son tipos listos, no van a ser tan estúpidos como para cambiar eso. (…) La nueva situación nos va a traer mucha innovación, y también veremos mucha tecnología. (…) Cuando el acuerdo se cierre, seremos todos gente de Amazon, una gran tribu, una gran familia.”
Actualización: En los meses siguientes a esta compra Amazon, o Jeff Bezos a través de su fondo de inversión, ha continuando realizando movimientos que refuerzan la idea de su apuesta por la industria food tech y el mercado de los alimentos frescos. Junto a los citados meal kits, Jeff Bezos ha invertido -junto con otros cinco participantes- $200 millones en la startup de vertical farming Plenty Inc.
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