Ecosistema | Aceleradoras | 30-Ago-22

Porcinnova: 10 claves para un modelo de innovación abierta

La incubadora de alta tecnología para el sector porcino cumple un ciclo con buen expediente y futuro prometedor.

Beatriz Romanos
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Tengo un especial cariño al proyecto de Porcinnova. No solo por haber colaborado con él como mentora en los últimos dos años, sino porque, porque tuve la oportunidad de conocer y seguir de cerca su génesis desde que era apenas una idea. Ahora, Porcinnova ha cumplido un ciclo. Culmina su trayectoria como proyecto público con un brillante expediente: tres ediciones, 24 proyectos acelerados, de los que siguen activos 22 y de ellos, el 90’9% continúan con su actividad dirigida al sector porcino.

En momentos de balance, me gustaría destacar alguno de los puntos que, en mi opinión, han hecho de Porcinnova un proyecto de alto valor:

  • Por su habilidad para reunir a un sector para definir retos comunes cuya resolución impactará positivamente a toda la industria.
  • Por apostar por la innovación abierta y colaborativa como medio de ampliar las posibilidades de resolver esos retos, ejerciendo esa labor de búsqueda y cualificación de proyectos, iniciativas o startups que aportan talento, especialización y conocimientos muy específicos, y ampliando de esta manera las fronteras de los departamentos de I+D+i individuales.
  • Por acercar a startups, centros de investigación y proyectos de otros verticales a la industria del porcino, facilitar su conocimiento y que la visualicen como un sector con abundantes y atractivas oportunidades para quienes den respuesta a esos retos. De hecho, uno de los comentarios recurrentes de los participantes es: “nos ha abierto los ojos y las puertas a un nicho de mercado que no habíamos contemplado”.
  • Por el apoyo que presta a las startups para avanzar y mejorar sus propuestas y hacerlas relevantes para la industria, creando un nexo directo con empresas y profesionales a los que sería muy difícil, por no imposible, acceder de otro modo.

Comprobado el valor, toca ahora transitar este punto de inflexión desde una iniciativa pública hacia un proyecto en el que la principal fuerza tractora parta de la propia industria. Toca hacer buena cuenta de los aprendizajes y los puntos de mejora. También toca mirar fuera e inspirarse en otros modelos. El panel que tuve el gusto de conducir durante el reciente Demo Day de Porcinnova, y en el que participaron Alba García, directora del Clúster Español de Productores de Ganado Porcino, i+Porc; Estela Vilches, Gerente de Innovación y Nuevas Tecnologías de Enagás Emprende; y José Ignacio Ruiz, GoHub Solutions & Open Innovation Manager de Global Obnium del Grupo Aguas de Cataluña fue una buena oportunidad para ello. De esta rica conversación y la experiencia propia en este tipo de proyectos extraigo algunas claves:

  • Es fundamental el apoyo firme y convencido desde la alta dirección. Apoyo real y no como ejercicio de marketing.  
  • Es importante dedicar tiempo a definir retos y problemas reales y lograr que la organización los sienta como propios para lograr la máxima implicación.
  • Las startups o proyectos de innovación necesitan, además de financiación, recursos para desarrollar sus propuestas, sean espacios, servicios o dedicación de personas. También el conocimiento experto de los profesionales que ya están en esa industria.
  • Los procedimientos de las startups son diferentes a los de las corporaciones. Los procesos afinados para una excelencia operativa no son los más adecuados para innovar. La startup no se debe adaptar a la corporación sino al revés. (Suele citarse el caso de cómo IBM solo logró sacar al mercado su icónico IBM PC -y superar  con él a los modelos que estaban ganando esa incipiente partida-, cuando reunió a un equipo especial de ingenieros y los trasladó Boca Ratón con autorización especial para saltarse las restricciones normales de la compañía y sacar algo al mercado rápidamente. Lo lograron en un año.)
  • Generalmente es necesaria una evolución en la cultura y la mentalidad de la organización y las personas que la componen para encajar e incorporar estos ajustes de forma natural.
  • Es importante definir a) en qué fase de los proyectos se quiere entrar. En el inicio es cuando, más ayuda se puede aportar. El retorno no está tan claro y tan cercano, y por tanto el riesgo es mayor, pero también hay más capacidad de influencia y, si funciona, el impacto es mayor. Si los proyectos están ya muy cerca a mercado la colaboración se asemeja más a una relación cliente-proveedor, que a un proceso real de innovación abierta o colaborativa.Y b) qué papel se quiere jugar: solo inversor, socio estratégico, compañero de i+D, co-creamos, cliente piloto… 
  • Es fundamentar calcular, medir y perseguir un ROI real. Aunque este no debe medirse exclusivamente en términos de ingresos a corto plazo. Mientras llega el retorno a largo, existen otros indicadores como patentes, reducción de emisiones/impacto ambiental, creación de empleo, coste de oportunidad, etc. Y yo diría también, no perder el espíritu de los exploradores pioneros, dejar algún hueco para los moonshots, esos “disparos a la Luna” que invitan a experimentar rompiendo los esquemas tradicionales para atacar grandes problemas. Mayor riesgo, pero mayor gloria o impacto si el éxito sonríe.
  • Un escenario ideal es conseguir crear un círculo virtuoso en el que los retos se propongan de forma proactiva por la organización. Para alcanzarlo, el primer paso es conseguir pequeños logros, que inspiren a otras áreas de la organización e incentiven la aportación de nuevos desafíos y que estos se sientan como propios.
  • Añadiría la importancia del binomio continuidad y “acountability” (ese escurridizo término que en inglés se diferencia de la mera responsabilidad y está relacionada con la actitud orientada a la consecución de tareas y proyectos o out-comes) vs. el riesgo de que los proyectos terminen quedándose en “tierra de nadie”.
  • Sin olvidarnos de la transversalidad. Los problemas no son solo de una empresa, incluso de una industria. Hoy en día es clave buscar la transversalidad para abordar los retos con una visión 360, por ejemplo, todo lo relacionado con la economía circular. 

Ver los ejemplos de organizaciones -y las personas que las componen- que están siendo pioneras, abriendo caminos, aprendiendo y compartiendo con generosidad los hallazgos es inspirador. Y es una muestra del fascinante campo que se abre ahora a i+Porc, a la industria porcina en general, y a todo el ecosistema de empresas, startups, centros de conocimiento e investigación, administraciones que pueden contribuir a que entre todos evolucionemos hacia un sector todavía más innovador, eficiente y sostenible.

Y no podía cerrar este artículo sin una mención especial a Jose Carlos Arnal, Miguel Angel Comín y todo el equipo de Porcinnova por su impulso y su magnífico trabajo durante este tiempo;  a Cink Venturing, por su valiosa contribución y por abrirme sus puertas generosamente; a las administraciones que ha prestado su soporte, y, por supuesto, a todos aquellos industriales pioneros que creyeron, apoyaron y han contribuido con su conocimiento y experiencia a la construcción de un proyecto que seguro será referencia para esta y otras industrias.


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