Retail | E-grocery | 7-Abr-22

Instacart: Modelo de negocio

Análisis del modelo de negocio de Instacart, una de las startups que han revolucionado la categoría de e-grocery.

Beatriz Romanos
5/5 - (1 voto)

Corrían la primera década del milenio cuando Apporva Mehta, ingeniero licenciado en la Universidad de Waterloo y empleado en la cadena de suministro de Amazon, se debatían entre seguir en una de las compañías más celebradas del mundo, o lanzarse a crear su propia empresa. De origen, indio creció en Libia y había llegado a Canadá en 2000. Antes del gigante del comercio electrónico había trabajado en otras firmas punteras como Blackberry o Qualcomm

¿Cómo nace Instacart?

Finalmente, la pasión por resolver problemas pudo más y se lanzó a emprender… Sin embargo, acertar con el proyecto no es fácil, ni siquiera en Silicon Valley. Lo intentó con un sistema de alertas para compañías de juego, con una red social para abogados, hasta con un “Grupon” de comida… Hasta 20 veces probó Mehta antes de, en 2012, dar con la tecla adecuada para poner en marcha una de las empresas y de los modelos de negocio más imitados en todo el mundo: Instacart. Una compañía de e-grocery basada en la idea de la conveniencia, la rapidez y la confianza a través de la figura del personal shopper. Probablemente su experiencia desarrollando sistemas de fulfillment para mover los paquetes desde los almacenes de Amazon hasta los hogares resultó muy valiosa para su nuevo experimento.

Instacart nace como una compañía de e-grocery basada en la idea de la conveniencia, la rapidez y la confianza a través de la figura del personal shopper.

En apenas tres años, en 2015, se consideraba una de las compañías más prometedoras de EEUU, contaba con 200 empleados y había logrado una valoración de más de $2.000 millones.

Amazon se cruza en el camino

Pero, hete aquí, que en 2017 tuvo que cruzarse en el exitoso camino de Mehta su antiguo jefe. Jeff Bezos, en una operación que sorprendió a propios y extraños, se hacía, por $13.700 millones, con Whole Foods la cadena de supermercados orgánicos de referencia en EEUU, y principal partner de Instacart desde 2014. (Y cuyo acuerdo de colaboración poco tardó en esfumarse, en 2018). Entonces, los analistas auguraban un futuro complicado a la startup. No solo perdía una de sus principales fuentes de ingresos, sino que lo hacía a manos del principal disruptor del retail y del comercio electrónico a nivel global.

Hoy, sin embargo, Instacart acumula el 45% del mercado de “grocery delivery”, según Bloomberg, solo superado por Walmart. La app está disponible para el 85% de los hogares estadounidenses y el 80% de Canadá. Cuenta con más de 600 retailers asociados, entre ellos, Walmart, Publix, CostCo, Sephora o Walgreens, con 55.000 tiendas en 5.500 ciudades. Su valoración se ha disparado hasta los 39.000 millones de dólares, tras su última ronda de $265 millones en marzo de 2021. [1]

El resurgir de Instacart

¿Qué ha pasado en estos últimos 4 años para que la compañía pase de temer por su continuidad a multiplicar por 15 su valoración?

Un factor reciente y evidente ha sido la pandemia y los sucesivos confinamientos que han disparado el comercio electrónico de alimentación en todo el mundo. Apenas comenzada la crisis en EEUU, en junio de 2020, la compañía había multiplicado por cinco su número de pedidos. Pero no se trata solo de un incremento de la demanda, sino de cómo la compañía supo responder a ese crecimiento inesperado y sostenido “comprimiendo un planning de tres años en tan solo 30 días”, como explicaba su director técnico, Mark Schaaf. [2] Esto supuso desde actualizar sus canales digitales, a incorporar hasta 300.000 nuevos compradores y 35 nuevas marcas de retailers, hasta incorporar soluciones de AI para predecir la demanda, y con ello mejorar el aprovisionamiento.  

Modelo de Negocio de Instacart

Pero mirando un poco más atrás, veamos su modelo de negocio.

Una propuesta de valor basada en la conveniencia y la rapidez (entregas en una hora, cuando el estándar estaba en un día), facilidad (una app móvil muy sencilla e intuitiva) y la confianza (basada en la figura de un personal shopper que hace la compra “como si fuera el propio usuario”, al que además puedes calificar y consultar sus calificaciones; y en la posibilidad de comprar en su “tienda de confianza”. Su segmento de cliente inicial, personas que quieren la compra en casa, que no les gusta o no tienen tiempo para comprar, y que están dispuestos a pagar “un poco más” por ese servicio de conveniencia.

Instacart une el modelos de negocio de plataforma (conecta usuarios con unos shoppers) con un market place de retailers

Para lograr cumplir esta propuesta de valor, Mehta decide optar por un formato que une los modelos de negocio de plataforma (conecta usuarios con unos shoppers) con un market place de retailers.

De esta manera, traslada dos recursos clave -los propios supermercados y las personas que realizan la compra, y que teóricamente son la base de esa confianza- y una actividad clave – el acto en sí mismo de comprar- fuera de su organización. Es decir, en términos del Busines Model Canvas de Osterwalder, los trasladó de los segmentos de la parte operativa de la empresa, a al segmento de los clientes. Utilizando para ello dos de los atributos de las Organizaciones Exponenciales que define el modelo ExO, creado por Salim Ismail[3]: Recursos Apalancados y Staff on Demand o plantilla bajo demanda, y que comparten algunas dos de las startups más disruptivas de la última década como AirbnB y Uber.

Esta decisión tiene consecuencias inmediatas en el resto de segmentos del modelo de negocio. En primer lugar, en la estructura de costes, no debe soportar todo el peso del medio millón de shoppers con los que cuenta la compañía (junio 2021) sino solo aquellos que -con el tiempo- ha decidido incorporar a la plantilla para asumir las labores de picking (preparado de pedidos), el resto, los encargados de esa última milla, son personal externo. Tampoco establecimientos, almacenes, ni siquiera transporte, ya que el vehículo lo aporta el propio shopper. Sus gastos se orientan principalmente a la tecnología, los empleados fijos y a la comisión de los shoppers (variable).

En segundo lugar, sus fuentes de ingresos se van incrementando y diversificando. El modelo comienza inicialmente con el mark-up que aplica sobre los productos y la tarifa del servicio de entrega.  Después, incorporá la tarifa de suscripción anual, Instacart Express, “El Dorado” de cualquier servicio online que le acerca a la deseada fidelidad y recurrencia. Posteriormente ha incorporado otras líneas de negocio como publicidad, servicios de marketing, Tarjeta de Crédito (con JP Morgan Chase) o tarifas por el posicionamiento de productos en el Marketplace.

Puntos clave del modelo de negocio de Instacart: partners

¿Dónde están entonces sus activos clave?. En dos áreas: la tecnología y los partners.

Vayamos por partes.

Antes de 2017 Instacart había logrado cerrar una respetable red de retailers colaboradores. Entre ellos, Safeway o Costco. Pero el acuerdo con Whole Foods representaba una porción clave de su actividad, hasta el punto de que se habían convertido en el servicio de e-commerce de este retailer especializado en comida orgánica y que sirve a un segmento de público -medio alto, alto- muy afín al tipo de servicio de Instacart. Por ello, la operación de compra por parte de Amazon era un golpe importante en su línea de flotación. ¿Cuál fue la forma de defenderse de Instacart? Apostar por la diversidad y variedad de partners y la cobertura. Tan solo un año después, había sumado tanto grandes firmas como Kroger (1.600 de sus más de 2.800 locales en EEUU), Aldi, Walmart, CVS, Petco; como pequeños y medianos retailers locales. En total, más de 300 partners en más de 4.000 ciudades que más que nunca percibían a la startup como un aliado frente a la amenaza de Amazon.

Puntos clave del modelo de negocio de Instacart: tecnología

El otro pilar clave de Instacart ha sido la tecnología. En términos de ExO, sería la apuesta decidida por los atributos de Algoritmos, Interfaces y Dashboards o cuadros de mandos. He aquí algunos ejemplos:

  • Una app intuitiva, fácil de utilizar para que el proceso de compra sea rápido y sencillo.
  • Multicanalidad en la atención al cliente a través de chat, email, y teléfono
  • Un sistema para ofrecer publicidad segmentada de sus partners y que devuelve información en tiempo real de la efectividad de sus campañas.
  • Un sistema de análisis de oferta y demanda del mercado que les permite reducir el coste de los productos mediante un sistema de precios dinámicos.
  • Un sistema de integrado de gestión de la cadena de suministro y del inventario en tiempo real.
  • Herramientas de análisis de datos para predecir el comportamiento de los usuarios, y apoyar las funciones de procesado, pago y entrega.
  • Sistema logístico y de optimización de rutas ultra-eficiente.

Esta apuesta por la tecnología, y su formato flexible, le permitió responder de una forma eficiente ante los estragos de la pandemia y multiplicar por cinco el número de pedidos. Instacart tomó medidas como: actualización de todos los canales digitales, incluida la app (que aumentó sus descargas diarias un 2018% cuando comenzó el confinamiento), la web y su software; la firma y consiguiente integración de 35 nuevas marcas con sus 2.500 locales. Ante los graves problemas de abastecimiento y comportamiento inhabitual de los consumidores, y los desfases entre la demanda y los artículos disponibles, la compañía trabajó específicamente en soluciones para gestionar de forma más eficiente el stock. Por ejemplo, aceleró el flujo de información entre los nodos participantes e implementó una solución de Inteligencia Artificial para analizar las búsquedas de los usuarios en las aplicaciones. Gracias a estas medidas, la compañía aumentó el ticket medio un 35% y se mejoró el aprovisionamiento en los establecimientos.

Como compañía cuyo modelo de negocio está basado en la denominada Gig Economy, no ha estado exenta de polémicas.  Desde conflictos con los empleados que decidían sindicarse para defender sus condiciones laborales, hasta quejas por la falta de medios de seguridad para los shoppers durante la pandemia.

¿Llegará la salida a bolsa?

Tras una ronda de $200 millones en 2021, no dejan de sonar rumores sobre su potencial su salida a bolsa, mostrando como su gran fortaleza su presencia en más de 5.500 ciudades de EEUU y Canadá. Aunque su valoración se ha recortado hasta un 40% desde los $ 39.000 millones entonces a los $24.000 de marzo de 2022. Para liderar esta etapa, la startup ha designado como CEO a la francesa Fidji Simo (exresponsable de Facebook App y VP de Video, Juegos y Monetización), mientras que Apoorva Mehta asume la función de Consejero Delegado; además ha incorporado a su equipo directivo nuevos COO, CFO y varios ejecutivos procedentes de Goldman Sachs, Linkedin, Airbnb y Google.

Entre tanto, ha inspirado a muchos otros emprendedores y ha dejado algunos alumnos aventajados, como la chilena Cornershop, convertida en el primer unicornio chileno tras ser adquirida por Uber por $3.000 millones.  En España, los ejemplos más destacados son Comprea, que fue adquirida por uno de sus competidores, Lola Market en 2017. También Deliberry o Delsuper. Todas ellas se beneficiaron de un viento de cola (huracanado) con motivo de la pandemia. No solo incrementó sus números en este tiempo, sino que probablemente haya influido notablemente en cierto cambio en los hábitos de consumo en relación al comercio electrónico de alimentación, que en España prepandémica apenas alcanzaba el 2%, frente a países como Reino Unido que superaban el 8%. Especialmente aquellos proveedores que estaban preparados o fueron lo suficientemente ágiles par proporcionar una experiencia de usuario fluida, sencilla y a un coste adecuado, como para que la conveniencia gane la partida a la forma tradicional de hacer la compra en el local físico.


[1] Bloomberg, citado en artículo: https://www.eleconomista.com.mx/empresas/Como-es-Instacart-la-app-que-inspiro-a-Cornershop-20210627-0020.html

[2] https://www.diegocoquillat.com/instacart-la-tienda-de-alimentacion-a-domicilio-multiplico-por-cinco-su-negocio-durante-la-crisis-del-coronavirus/

[3] Organizaciones Exponenciales. Salim Ismail.


¿Te ha resultado útil?

5/5 - (1 voto)

Comparte esta publicación

FacebookTwitterLinkedInWhatsApp
Publicidad

Otros artículos

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.